Você quer saber como fazer um planejamento refinado para o seu setor de compras?

Hoje é dia de falar da terceira estratégia para pequenas e médias empresas executarem, a qual consiste em elaborar um Planejamento Refinado com base nas outras duas estratégias abordadas da série.

Seu planejamento funciona assim?

Em grande parte das empresas, o planejamento da cadeia de suprimentos trabalha em sentido inverso à demanda do cliente.

Inicialmente, as empresas examinam o volume de pedidos dos clientes ou as datas de entrega prometidas e então, estimam a quantidade de peças necessárias.

Embora essa abordagem possa funcionar bem para fabricantes de grande volume com demanda previsível, ela é reativa ao invés de ser proativa pois limita a flexibilidade. 

Se a demanda do cliente ou o mercado mudar, as empresas terão que recalcular seus pedidos de compra e talvez não consigam fazer alterações em tempo hábil.

Para indústrias, onde a personalização é comum, o número de peças e matérias-primas envolvidas na produção pode ser maior que o normal. 

Isso torna a tarefa ainda mais onerosa.

Segmento, Estoque, Planejamento (SSP) e o Planejamento Refinado

Sob a nova abordagem do SSP, o planejamento é um processo dinâmico e envolve três etapas:

• Categorizar peças;
• Criar kits flexíveis com as peças necessárias para produtos especializados; e
• Desenvolver um plano de construção.

Essas três etapas, combinadas, permitem que as empresas tomem melhores decisões sobre os níveis de estoque e as metas de produção.

Etapa 1: Categorizando as Peças/Insumos/Matérias-Primas

Geralmente, as empresas costumam classificar os insumos como compra para estoque ou compra sob encomenda. 

No entanto, essas classificações pelo método SSP são feitas em três categorias no sistema de gerenciamento de inventário:

• Peças padrão adequadas para qualquer modelo (ex: pneus encontrados em todos os veículos);
• Opções para modelos especializados (ex: um sistema de controle aprimorado);
• Peças usadas raramente para solicitações pontuais e normalmente não são armazenadas (ex: como cores específicas do cliente para os para-choques e a grade frontal).

Embora a maioria das empresas revise essas categorias de peças/matéria-prima anualmente, a abordagem SSP exige atualizações frequentes para explicar as mudanças na demanda, no fornecimento de peças e na estratégia de negócios.

Etapa 2: Criando kits flexíveis para melhorar a tomada de decisão

A segunda etapa do processo de planejamento envolve a classificação de peças/insumos/produtos necessários para modelos especializados em kits flexíveis.

Inicialmente, esses kits existirão apenas como categorias virtuais no sistema de controle de estoque.

Com um veículo altamente personalizado, por exemplo, um kit flexível pode conter a maioria das peças padrão, além de 30 peças adicionais necessárias para recursos personalizados não incluídos no modelo básico.

Os kits flexíveis reduzirão a probabilidade de falta ou excesso de estoque, pois mostram às empresas exatamente quais peças são necessárias para criar modelos especializados, bem como o tempo de espera para cada uma delas.

Além disso, os kits ajudam as empresas a determinar instantaneamente sua capacidade de produção imediata. 

Assim, se o inventário atual contiver as peças necessárias para montar apenas um kit flexível, as empresas poderão criar apenas um produto especializado.

Portanto, as empresas devem incorporar as informações sobre kits flexíveis em uma ferramenta de tomada de decisão que contenha dados sobre os níveis atuais de estoque e cronogramas de fabricação (em andamento e planejados).

Etapa 3: Criando um Plano de Construção

A terceira etapa envolve definir metas de produção e criar um plano de construção.

Líderes de todos os departamentos relevantes – por exemplo, operações, engenharia, vendas e compras – devem reunir-se ao menos uma vez por mês para definir as metas básicas para os setores alcançarem.

Esse objetivo incluirá a demanda por todos os modelos em potencial – solicitações padrão, especializadas e pontuais. 

Assim, a equipe estabelecerá metas revisando as informações obtidas a partir de dados novos e históricos.

Além disso, deve-se estabelecer um entendimento dos recursos da cadeia de suprimentos da empresa, incluindo uma visibilidade clara sobre como a precisão de outras decisões – como a previsões de vendas – afetará o desempenho.

Desta forma, essas informações ajudarão o grupo de vendas/compras entender claramente o que a empresa pode realmente se comprometer em construir, com base nos recursos existentes da cadeia de suprimentos.

Na reunião mensal, para determinar o período necessário para criar um produto padrão, as equipes devem observar os prazos de entrega do fornecedor para todas as peças de alto custo.

O período de construção/produção será igual ou semelhante ao maior lead time de qualquer parte do grupo. 

Além disso, as equipes também devem determinar quantos kits flexíveis precisam, assim, se as empresas precisam solicitar várias peças para concluir um kit, elas devem ser estratégicas.

Portanto, ao invés de solicitar tudo de uma única vez, deve-se usar uma abordagem escalonada que considere os prazos de entrega do fornecedor, pelo menos para peças de alto custo.

Entenda pelo exemplo

Considere uma equipe que necessita definir metas de produção para veículos padrão e especializados. 

Na reunião inicial, são definidos quantos veículos padrão desejam construir e analisam os prazos de entrega para obter os custos.

No entanto, a equipe descobre que o tempo de espera mais longo para obter uma das peças é de sete meses, sendo esse o período o qual planeja construir modelos padrão.

Para os veículos especializados, os prazos de entrega podem ser maiores ou menores que sete meses, dependendo das peças necessárias. 

Assim, o tempo de entrega mais longo para uma peça de alto custo no veículo especializado é de oito meses. Portanto, isso significa que a equipe deve decidir os kits flexíveis que necessita para montar este modelo pelo menos um mês antes de definir metas para veículos padrão.

Nesse sentido, com o veículo especializado e considerando o tempo de entrega mais longo para uma peça de alto custo, é de apenas cinco meses. Logo, significa que a equipe pode decidir quantos kits flexíveis serão montados em dois meses depois de definir metas para o modelo padrão.

Portanto, quanto menor o tempo de decisão para a produção, mais precisa é a previsão.

Conclusão

Na maioria das empresas, a cadeia de suprimentos está envolta em mistério.

Os compradores encarregados de encomendar peças, matéria-prima e insumos têm informações, abordagens e ferramentas imperfeitas, geralmente resultando em escassez, estoque em excesso e entregas atrasadas dos clientes.

Para as indústrias, esses problemas são especialmente graves, uma vez que os custos dessas abordagens imprecisas podem custar muito dinheiro.

No entanto, embora nenhuma previsão seja totalmente precisa, as empresas podem melhorar suas previsões e obter maior flexibilidade seguindo a abordagem do SSP para segmentação, estoque e planejamento de peças e matéria-prima.

Assim, com os desafios da cadeia de suprimentos se tornando mais intensos a cada ano e com a demanda por produtos configuráveis sob pedido, as indústrias de alto volume de insumos específicos e baixo volume de compra devem liderar o caminho na implementação desta metodologia.

Por fim, chegamos ao final das estratégias de compras baseadas no método SSP.